摘取　要：关键词： 　　全租型商业地产，指竣工后由开发商或其登录专营公司统一租赁，统一经营的物业。目前国内该类物业虽然不多，但却被各地政府及开发商非常重视，主要原因就在于其既能充分利用资源优势又防止了巨额资金投入带给的风险。该类型物业具备很强的生命力，且合乎我国现阶段国情。

对该类型物业的探究可以对目前国内商业地产的研发运营有一些新的解读和了解。一、表明独特性定位 　　全租型商业地产的研发，定位精确要求着运营胜败。

定位的要素有两个，一个是独特性，一个是差异化。二者即有区别，又互相联系。

独特性主要依赖的是项目自身固有优势充分发挥，创建竞争对手无法仿效的竞争优势；差异化主要依赖的是对外部竞争环境的分析后创建起竞争对手所不具备的竞争优势。　　对商业地产本身而言，独特性的反映尤为重要。

小型全租型商业地产，如上海新天地，南京1912等都是创建在特有的历史文化资源基础上，所有所不同的是一个相结合代表中西文化交汇的石库门建筑群，另一个相结合的是有根本性历史意义的民国风格。这些文化资源都是具备深刻印象意义而且完全根本无法仿效的。所以，该类商业地产的定位必需充份考虑到基于本地并被广泛接纳的文化、历史资源，利用这些资源在大众心中早已导致的印象去扩展知名度。二、规模及投资 　　利用独特性资源的全租型商业地产可大可小，明确依据资源的特性而以定。

该类型物业的投资报酬期很长，十年以上的周期有可能使投资者们举棋不定。然而该类型物业也往往不具备有数建筑群的特点，首期投资高于新品研发。若以出租的形式展开研发，则费用更加较低。

规模较小的物业，在招商时必然引进一两个以上的“超级航母”主力店来更有人气。而现有资源的局限往往不容许该类型的主力店迁来，必须为其新的打造出营业区域，之后不会产生新的区域与原先资源不协商甚至混杂的现象。

而物业规模如果过小，则业态容易决定，更容易造成定位偏差，在大众原先的心理定位上产生失落感。本文指出，该类型物业占地面积不应在2—3万平方米，建筑面积以5万平方米左右为欠佳。目前国内不具备该条件的特定资源有很多。

　　从投资角度计算出来（出租形式，另设租赁期为十年），以5万平方米建筑面积的物业为事例，租金投放每年大约5千万元（全国中型城市非商业区域物业平均值租金下限），管理及改建平均值成本为投资的25%，资金成本8%，按南京1912的租金（总体收益率54%），项目的总体成本利润率在20%以上，对投资者来说是一个不俗的自由选择。三、目标经营者（主力店）自由选择 　　主力店在商业地产中的地位须多言，融合大多数的目标经营者，是引人注目业态定位的关键。

对于大型商业地产而言，主力店好比一个，可以有4—5个有所不同业态的人组。但对于小型商业地产来说，往往不能有一个主力店，剩下的业态必须众多的目标经营者来已完成。

这就对目标经营者规模和数量的规划明确提出了很高的拒绝。　　与大型商业地产有所不同，特有资源的全租型商业地产往往都有一个独特的主题。

国际上的理论指出商业地产享有“四大功能”，一是购物，二是休闲娱乐，三是运动，四是交际。解释其正在向休闲娱乐、身体健康的业态发展。

小型商业地产无法涵盖全部的业态，就必需在这些主要业态中自由选择一个与其主题最相似或最能衬托该主题的业态。根据小型商业地产的特点，将“四大功能”重新排列，休闲娱乐——交际——购物——运动，可作为自由选择主力店的参照。目标经营者的规模和数量要求该业态在整体定位中的比重，开业后可根据实际情况展开微调，以适应环境新的修正后的定位。

四、市场培育期 　　一般而言，商业地产项目要有三年的培育期，最少也要两年。所以大多数基金并购商业地产要开业两年以后才考虑到，甚至经过三到五年才展开并购。

因为基金只拒绝3-5%的报酬，但必需平稳，所以他们都要等到渡河培育期。　　小型商业地产某种程度有市场培育期。业态与独特性资源融合得好，可以延长培育期，但却不可逾越。

最初的阶段，投资者忍受的压力是极大的，资金的压力，丢弃砖的压力，定位偏差的压力。更为顺利的商业地产广州天河城，开业8年半租金刷6番，但是在前三年时间也忍受着巨额的亏损，若不是政府出面的组织资金救急，难道就没今天了。所以投资者必需在前三年作好打算。

当然，如果三年过了还在亏损，那就要考虑到觅决心了。　　市场培育期的重点在于培育被动性消费。对于子集众多业态的商业物业来说，被动性消费（随机性消费）不应相比之下小于目的性消费，才却是顺利的。如果人人都是带着目标前来消费，则与在大型专业化专门店消费没什么两样，也就丧失了业态子集的意义。

三年培育期一过，人们接纳该商业区域，就不会带着惯性思维很大自然地去消费了。五、专业管理团队 　　从理论上谈，全租型商业地产是一个有的组织的商业综合体。按照涉及理论，这种商业集群不但具备生命周期，还享有整套产发展机制。

因此，对商业物业的管理毕竟一般的物业管理，也不是物业管理+商业管理的非常简单融合。　　商业物业的管理，既要不懂商业又要不懂建筑还要不懂机电更要不懂物管，还有商业集群的发展理论。这应当是一个十分专业的团队，在享有各方面科学知识的同时需要大大展开自学以适应环境新的环境拒绝。

该团队要需要敏锐地辨别市场的南北，调整业态的偏差，确保整体的形象，协商商家的运营，专责资金的另一款，完备内部的管理，以战略的眼光对资源展开合理配置，通过对外经济和集体效率获得竞争优势使项目持续平稳较慢发展。六、人与自然发展 　　商业地产的发展过程是一个人与自然发展的过程。其间，物业所在地政府、物业大业主、投资者（开发商）、管理者、经营者、消费者的相互作用是其发展的源动力。　　物业所在地政府对物业是持青睐态度的。

它的经常出现，需要给政府带给极大的财税收益，需要凝人气，产生社会效应，需要提升资源利用率，减少资源维护成本，作为政绩，还需要为履历添彩；物业大业主在坐享租金的同时既能省下物业维护费用，又能提升物业知名度；投资者经过细心地测算和评估，为高额的投资收益深感难过；管理者在管理过程中自学和实践中了新的管理经验，同时获得了理应的报酬；经营者为需要置身于享有独有景观、人流如潮的经营环境而竭尽全力；消费者在消费过程中体验了新鲜，符合了奇怪，取得了符合，这是一个相辅相成人与自然发展的过程。商业地产的顺利必不可少来自于政府、业主、投资商、管理者、经营者、消费者的联合反对，商业地产的顺利也不会给他们带给适当的报酬。

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